第一，新年開局，先務虛，再務實，解決團隊的激情與士氣問題。企業領導者經常犯一個錯誤，就是喜歡先事后人，而不是先人后事。

第二，眼睛向外，發現機會。向外看，才能發現各種可能性。成果來自公司外部，即來自客戶。戰略規劃，離不開市場洞察，既要拿起望遠鏡，盡可能看得遠，又要拿起放大鏡，想辦法看得清晰。

第三，先有目標，后有計劃。區分目標與計劃，不要一開始就討論目標的科學性。目標先要解決敢想的問題，再解決實際落地的問題。

在布局階段，強調排兵布陣，精準施策，發揮人的二次創造能力，通過有效的策略與方法，在資源受限的情況下，運用智慧，發現勝利的突破口，找到成功的路徑。在布局階段，做好全面計劃，制訂關鍵行動措施，需要做好三方面工作。

第一，做好戰略解碼，找到關鍵成功因素。戰略解碼涉及四方面內容：

一是從虛到實的解碼。如數字化轉型戰略，這僅是一個方向性的戰略指引，目標怎么定，路徑如何選，關鍵戰役是什么，什么時間應該做什么，責任如何明確，只有這些問題明確以后，戰略才能執行和落地。

二是從上至下的戰略分解。如公司的戰略增長目標，從公司、部門到個人，要一級一級分解，最終確保千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標。

三是公司價值鏈跨部門、跨專業的橫向分解，確保端到端的客戶成果交付。如保證客戶滿意度，明確研發、生產、銷售和客服，需要承擔什么任務。

四是從遠至近的分解。如對一個大戰略目標進行分解，需要分解到年、月、周，甚至到日，最終確保長期規劃的達成。

第二，把每一個關鍵行動措施，當作一個項目做好行動安排。計劃做得越好，活動安排得越仔細，執行就越簡單。做好年度經營計劃，可借助很多的專業工具。

第三，做好風險謀劃，不但有A計劃，還要有B計劃。在今天這個充滿不確定性的年代，“黑天鵝”和“灰犀牛”無處不在，我們需要做好兩件事情：一是把握住不變的，二是快速適應變化的。風險管理是有一套流程的，從識別、分析、應對和控制都有詳細的規定。

如果說布局是排兵布陣，精心算事，重心在事，那么，做局則是組織行為，精心選將，重心是人。要做好局，需要做好三件事情。

第一，選好人。企業戰略的執行與落地，最終靠的是人，選擇好人（特別是領導干部）是執行的關鍵。如何選擇一個合適的人去負責一個項目，在很大的程度上決定著項目的成功與否。我有一個經驗，一旦一個項目進展不順，如果撤換項目經理，項目大概率可以受控，甚至進入良性循環狀態。

第二，賦能團隊。在戰略的執行與落地方面，任正非在華為有一個指示：方向大致正確，組織必須充滿活力。戰略設計得再好，如果執行的時候，團隊不能沖峰陷陣，不能打勝仗，戰略又有何用？賦能團隊，激活團隊，激活個體，至少要解決三方面問題：

一是更多地授權一線團隊，讓前線能夠呼喚炮火，更好、更快地響應一線作戰需求，確保組織的敏捷應變。

二是實施項目經理制。

三是鼓勵多一點機會導向，少一點問題導向。

第三，改變領導方式，從管理到領導，少做警察，多做園丁。簡單做一個區分，管理是關于事的，領導是關于人的；管理是關于管控的，領導是關于激發的；管理是關于維護秩序的，領導是關于變革創新的。如果說，在簡單的執行環境下，用管理就不會有什么問題，那么在復雜的不確定性環境下，如果繼續延用管理的方式，一定會帶來不小的問題。

世界唯一不變的就是變化，越是變化，越需要計劃。計劃不可能一次性到位，只有不斷更新和修訂，才能滿足實際變化的需要。在日本豐田體系中，強調的就是動態計劃，實行滾動式的生產計劃。滾動式的計劃好過教條式的計劃，這也是互聯網時代敏捷管理的本質訴求。在控局階段，需要做好三方面工作。

第一，敏銳識別變化，及時調整糾偏。做好執行過程的管控，有兩種重要的機制可以運用。

一是戰略質詢會議。

二是問題解決機制。

第二，做好變更控制與調整。戰略管理的一項重要使命，就是對戰略進行糾偏和調整。在項目管理里，有一個變更控制小組CCB（Change Control Board），對變更情況進行評估，就像投資評審一樣。

評估的結論有三個: 一是批準變更，增加相應資源與預算；二是拒絕變更，項目團隊自行消化；三是中止項目，或者暫停項目，將來再做評審。

第三，幫助掃除前進道路上的障礙。當問題解決不了的時候，責任人可以把問題向上升級，請求上級的支持。如果上級在規定時間內，也不能解決，或者沒有回應，則可以進一步升級，一直找到組織里的最高負責人。這樣的一個問題升級鏈條，是確保項目執行與落地機制的一部分，是項目管理法制精神的一種體系。升級流程是用來保護執行團隊的，是確保執行到位的有效機制之一。

大多數企業會面臨一個問題，即張三犯的錯誤，李四照犯；張三這個月出現的問題，下個月還出現。如此這般，我們的組織，總是在一個較低的水平上重復，工作做了很多年，但是團隊卻沒進步，沒有形成組織的智慧。解決這方面的問題，就需要做好戰略復盤。